Совершая переход от бесплатных услуг к платным, компаниям приходится затрачивать невероятные усилия, чтобы заставить клиентов понять ценность и стоимость получаемых ими до той поры бесплатных услуг. Одни клиенты потребляют множество бесплатных услуг, в то время как другие почти ими не пользуются. Следовательно, взимание платы – это эффективный способ разделить своих потребителей на сегменты: для тех, кто часто пользуется услугами, поднять цену, тогда как временным клиентам можно предложить более низкие цены. Хотя убедить платить даже тех, кто является постоянным потребителем, довольно трудно. Это показала модель бизнеса в Интернете, когда конечному пользователю предоставляются бесплатные услуги, а прибыль зарабатывается от других источников, таких как реклама (пример – компания Yahoo). Лучший способ решать эту проблему предлагают профессора Джеймс Андерсон и Джеймс Нарус. Их предложение представлено в табл. 3.2. Процесс начинается с выбора сегмента. Затем предлагаемые услуги этого сегмента следует разделить на стандартные (то есть бесплатные) услуги, дополнительные, за которые взимается плата, и новые, предлагаемые компанией.
Нужно принять решение по каждой из них, будет ли эта услуга: а) предлагаться бесплатно (то есть входить в «стандартный» набор), потому что представляет ценность для большинства клиентов; б) предлагаться как дополнительная, поскольку она представляет ценность лишь для некоторых клиентов; в) быть исключена из списка предлагаемых услуг, из-за того что она представляет ценность для очень небольшого числа клиентов, либо ее стоимость превышает ценность для клиентов. В таблице предлагаются варианты использования каждой услуги.
Таблица 3.2
Матрица предложения услуг
Источник. Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус. Управление рынками бизнеса: понимание, создание и предоставление ценности (Upper Saddle River, NJ: Prencice Hall, 1999), с. 176. Перепечатано с разрешения Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.
Поскольку убедить клиентов платить за услуги, которые до сей поры они получали бесплатно, крайне трудно, легче запустить процесс усовершенствования старых и разработки новых услуг и предлагать их за дополнительную плату, чтобы приучить клиентов платить. В то же время можно отправлять пустые счета (в которых обычно указывается «не платите») неприбыльным для компании клиентам при каждом их обращении к бесплатной услуге, для того чтобы они таким образом начали понимать ее ценность. Компании, которые умеют показать ценность услуги, со временем могут превратить любителей бесплатных услуг в доходных клиентов. Можно также разработать два варианта услуги: бесплатный и его улучшенную версию за дополнительную плату. Например, почтовый ящик электронной почтовой службы Hotmail с ограниченным набором функций предоставляется бесплатно, тогда как платный дает полный набор.
В настоящее время для многих компаний, производящих продукты, оказание услуг превратилось в значительную и быстро растущую статью доходов. Так, из 5 млрд долларов прибыли компании Otis Elevator две трети составили плата за услуги и техническую поддержку. Компания ABB Service заключила более 100 крупных контрактов на полное комплексное обслуживание в разных странах мира, обеспечивая техническую поддержку как своего оборудования, так и оборудования своих конкурентов.
Создайте возможности для продажи решений
Эффективная продажа решений требует создания новых возможностей и значительных вложений таких ресурсов, как время, люди, деньги. Без этого невозможно перейти от продажи продуктов к предоставлению решений.
Измените образ мыслей, чтобы принять на себя ответственность за решение проблем потребителя
Переход к продаже решений требует серьезного и очень трудного изменения в образе мыслей. В компании, ориентирующейся на продукт, все им начинается и заканчивается, процесс работы направлен на постоянный поиск новых способов использования этого продукта и новых клиентов. Если продукт не отвечает требованиям потребителей, то компания либо усовершенствует продукт, либо разрабатывает новый. Тем не менее, эта компания может решить только те проблемы, которые связаны с ее собственными продуктами. Компания же, ориентирующаяся на решение, отталкивается от проблемы компании-клиента. Она ручается за желательный для клиента результат, что обычно требует принятия на себя ответственности за весь процесс.
Например, один поставщик краски вместо продажи своего товара производителям автомобилей сам управляет процессом покраски, причем он установил фиксированную цену за каждую покрашенную машину. При продаже краски выручка поставщика зависит от количества израсходованной потребителем краски, и чем больше он тратит краски, тем больше поставщик может продать. Но, взяв на себя ответственность за процесс покраски, поставщик должен экономить краску, так как в его новой роли продавца решения краска переходит в статью расходов.
Составьте план полного процесса компании-клиента
Продавцы решений часто создают ценность, избавляя клиента от трудностей и затрат при ведении дел с многочисленными поставщиками, а также оптимизируя весь процесс. Для примера рассмотрим ситуацию, в которой оказался потребитель, пытающийся решить одну из своих проблем. Поставщик программного обеспечения уверяет, что проблема заключается в оборудовании. Поставщик оборудования утверждает, что проблема связана с сетевым подключением. Провайдер услуг связи говорит, что проблема – в телефонной линии, тогда как телефонная компания отвечает, что проблема – в программном обеспечении. Поставщики решений вместо этой неразберихи создают единый контактный центр.
Для решения данной проблемы потребителя нужно составить план всего бизнес-процесса и разработать метод, который упростит клиенту использование продукта. Действия продавца должны соответствовать дейст виям клиента, а действия разных клиентов могут отличаться. Вместо того чтобы сосредотачиваться на продукте, следует расписать по пунктам всю деятельность клиента, связанную с использованием продукта. В качестве примера на рис. 3.3 подробно рассматриваются все стадии, через которые должен пройти маляр-самоучка, для того чтобы покрасить комнату.
Оцените размер общих затрат потребителя
Примеры компаний Hendrix-Voeders, ICI Explosives, а также W.W. Grainger наглядно показывают, что продавцы решений должны иметь четкое представление о производственных затратах своих потребителей. Они не только берут на себя ответственность за результат, который получает клиент, составляют план его действий, но и ведут учет общих затрат компании-клиента по использованию продукта.
